【赛迪网独家特稿】诸葛亮以“善将者，其刚不可折，其柔不可卷”之辞概述为将之道，“纯柔纯弱，其势必削；纯刚纯强，其势必亡”，是以须“不柔不刚”始“合道之常”。为将如是，为人何尝不是如此？于企业而言，尽得阳刚之劲也未必能成大器。 时间：2003年8月19日 11：50 人物：华硕电脑股份有限公司副董事长 童子贤 《中国计算机报》执行总编 卢山 点击人物： 童子贤 现任华硕电脑副董事长兼研发处及总管理处副总经理。 1982年 加入Acer，担任高级工程师； 1990年4月 作为华硕电脑创始人之一，参与创立了华硕电脑。 多年来，起家于电脑主机板业务的华硕，一直以“铁汉”的形象出没于业界；以强悍的身姿切入素有“信息产业中的黑手”之称的主机板领域，并掀起轩然大波，在成立十三年后的今天，创下上半年营收超过170亿元的业绩，也令业界为之侧目。以“坚如磐石”诠注自己的品牌内涵……阳刚十足！但，就是这样一位“铁汉”却于近期对外展现起自己的“工艺之美”，向消费者表达了自己柔情的一面。 一贯阳刚十足的华硕居然讲起“工艺之美”，并借其迅驰笔记本电脑新品向外展示起自己工业设计中人性化的一面，这是他们基于笔记本电脑发展趋势的判断，还是产品策略发生变化的表征？ 卢山：童先生十年没有来过北京了，此次却专程到这为你们即将发布的“华硕S200N”迅驰笔记本电脑捧场，这是不是表示你对于华硕笔记本电脑业务在内地未来的发展非常看重？此业务在华硕的整体业务中占什么样的位置？你对它在内地市场的表现有什么期望？ 童子贤：笔记本电脑现在已经是华硕的一个策略性发展重点业务，对于这个领域的自有品牌业务我们非常重视，作了很大的投入。虽然，目前这个领域的自有品牌业务总是在20%-35%之间徘徊，但我个人认为，其分量、重要性超过一半以上，我们投入的资源也在一半以上。 同时，我们也认为国内市场是全球最具影响力的市场领域，虽然一两年内消费量不会膨胀到惊人的地步，但未来的潜力是很大的。这里是一个足够大的舞台，我们一定要在这里扎下根，从服务体系、品牌建设与消费者互动等方面下更深的工夫。更进一步讲，我们从制造、工业设计、人才的本地化这些方面，也在不断地努力。 卢山：从多种迹象可以看得出来你们对于迅驰笔记本电脑的重视程度，在你看来，迅驰的出现会给你们带来什么样的机会？ 童子贤：我认为这是整个产业发生大改变的讯号，迅驰没有出现之前，笔记本电脑只是台式机的附庸，是它的一种补充，没有真正属于自己的架构，没有真正属于自己的CPU，但现在这种情况将发生变化。无线传输的故事，十几年前已经在通讯领域上演过一次，它所带来的变化是革命性的，而这个故事将会在个人计算领域再次上演。 我们在笔记本电脑领域已经开拓六七年了，但真正开花结果也就是近两三年的事，对于我们来讲，这个产业发生了革命性的变化，我们进一步拓展的机会就会很大。所以我们提出要整合最先进的科技，结合尊重人性与空间和谐，为消费者创造一种更和谐、满足的使用体验，向他们展示一种“工艺之美”。我们也逐步和国际上最知名的ID（工业设计）公司开展越来越多的密切、深入的合作，从造型、材质、人性化、美感到时尚等方面，我们都会非常深入地去把握消费者的需求。 卢山：通信和计算机融合的趋势目前已经非常明显了，但对于未来的产品形态各大产品提供商却存在分歧，在你看来，个人移动计算机和智能型手机哪一个会是未来的潮流？ 童子贤：哪一个是潮流，厂商说了不算，只有消费者说了才能算！科技的出现、技术的更新只是在进一步激活消费者的潜在需求，并不是左右需求。哪种产品会成为主流，完全是要看消费者的需求状况。 现在是一个竞争非常激烈的时代，没有人可以百分之百地看透未来，大家都是在看水晶球，准不准都很难讲。我们所能做的是不断地观察消费者需求的走势，然后以此为基础来决定我们的产品策略。 卢山：华硕做事讲究“要过好日子，就必须冲到前两名”，你们在主板业务上用三年的时间取得领头羊的地位，你觉得你们的笔记本电脑业务什么时候可以冲到前两名去？在这个过程中，谁会是你们最大的竞争者？ 童子贤：我们必须先在亚洲的品牌市场上取得局部的优势，然后再作他图。如果一下子把目标定得太大的话，会变得很虚。我们也必须清醒地看到，行销本身是有文化差异的，如果我们在自己土生土长、同根同文的地域里都没有做好，有什么优势可以跑到国际市场上去和其它同行叫阵呢？所以我们现在一定要集中优势在亚洲市场上取得一定的竞争优势。 从目前的市场来看，我们的竞争者非常多，包括联想、宏基、索尼、HP等。宏基已经先一步在国际上树立起第一个华人IT品牌了，而我们也正在努力之中，非常高兴看到的是，华硕这个品牌在内地，甚至全球很多地区越来越为消费者所信赖和喜爱，在欧洲的一些区域市场上，这两年我们也大有长进。 改变一个企业的习性并不是一件容易的事，把握OEM和自有品牌两种业务的平衡更是一件难事，但到目前为止，华硕都处理得甚是委婉，其中也是大有学问。 卢山：从外部来看，华硕一直是一个很“工程师导向”的企业，现在如此注重消费者需求把握，是不是你们的策略产生变化的表征？ 童子贤：华硕是一个后进者和学习者，我想我们还在一边学习一边进步之中。我们曾经犯过错误，就是过于工程导向的思考逻辑，这种性格让华硕在以技术起家的时候表现出非常优秀的一面，但华硕不会永远停留在十年前的规模和客户形态，当我们需要拓展新的领域的时候，就曾经遇到瓶颈。这像小孩子学走路一样，总是会跌倒的，跌倒不怕，最重要的是，鼻青脸肿之后我们是不是能勇敢地站起来，然后再一步一步迈进！ 我们的工程师性格，使得我们思考问题的时候，往往只会看到技术是不是可以进步，成本是不是可以降低，而忽略了管理结构的严谨度，忽略了客户、市场的需求导向。七年前，我们就开始着手于这方面的改革，只是到现在才稍有成就，才展现出我们产品人性化的一面。 卢山：要改变这种“工程师文化”，你们遇到最大的问题是什么？ 童子贤：最关键的是心态的转变。我们发现，管理、技术、工业设计等很多基本能力公司内部都是具备的，缺少的是一种用心体会消费者心声的心态，我们不仅要改变自己心态，而且还必须把它凝聚为一种精神、一种企业文化。 在早期的工程师导向很浓的企业文化氛围里，我们的设计人员只要熟读英特尔、微软开出来的产品规格就可以动手设计产品，但现在完全不是这样，我们还要更多地去调查、思考消费者的需求。这种转变的过程非常困难，磕磕碰碰的事实在不少，但我们所有的员工还是一起成长，一起走过来了。 这么多年来，华硕发展得非常顺利，摔的跟头不多，但在我看来这未必是一件好事，“失败是成功之母”，我们失败的例子太少，以后埋藏下来的成功种子也就少了。所以，我们内部的人必须要创造一种时刻反醒的团队性格，要“一日三省吾身”，想想我们的消费者满意度，想想我们的服务速度，想想我们的销售策略等每一个环节。 卢山：从你刚才的言辞中，我们可以感受到华硕在自有品牌业务上投入了很大的力量，这是否会为你们目前主营的OEM业务带来一些负面的影响？ 童子贤：在我们看来，OEM和自有品牌两种业务，一是“聚”，一是“释”。OEM业务是“聚”，通过扩大经济规模取得资源聚集的优势，然后以自有品牌的方式释放出来；两者相辅相成，互相衬托。以笔记本电脑领域为例，两种业务存在着很微妙的互动，随着我们在自有品牌业务上的稳步前进，OEM客户就更愿意下单子，这里面有几个原因：第一，我们的经济规模扩大之后，会有很多好处可以与客户共享；第二，我们在自有品牌业务的产品设计下了很大的功夫，让OEM客户感受到我们产品的竞争力，也让他们感受到我们可以为他们提供更深入的服务项目，逐步从单纯的OEM深入到ODM的合作。从这两年来看，自有品牌业务的拓展不仅没有妨碍OEM业务的发展，反而有所促进。 当然，我们也会一直密切地观察，如果两个业务发展到一个分解点的时候，我们也许会考虑将这两种业务分割开来，至于是分开好，还是合在一起好，我想要看情况而定。但有一点可以肯定的是，华硕的这两种业务目前还处于相辅相成的阶段，还没有看到分割的必要。 卢山：在你看来，分与合的差别在哪？你是根据什么样的标准来判断是分还是合的呢？ 童子贤：分开是为了让这些业务各自有更大的发展空间和自由度，合是为了整合资源为客户提供更多、更优质的产品和服务。换言之，目标是共同的，都是为了企业有更大的发展，只是途径、手法不同而已。所以，判断的标准也只有一个，看哪种方式更有利于企业的发展。 如果真的有一天，我们听到客户开始对这两种业务合在一起有抱怨，而我们内部也对资源分配、利润划分、责任落实等方面产生分歧，那么就真的要考虑一下是否要把这两种业务切割开。从目前来看，我们还没有庞大到这种地步，我们在机构的扁平化、精简化方面做得非常彻底，组织的弹性、灵活性也都非常好，没有什么不良的迹象。 “传子”和“传贤”、“共苦”与“同甘”，这两道大坎儿并没有让华硕停顿过自己前进的脚步，渗透其中的正是华硕“人情味”十足的另一种文化氛围。 卢山：你刚才讲到曾经跑到西安为华硕招纳人才，在更早之前，你也曾为华硕招纳了一位举足轻重的人物，他来了之后还成了你的老板，当时你为什么肯于让贤把自己董事长的位置让给施崇棠先生的呢？ 童子贤：说施董事长是我招来的，不敢当了！那是我们早期创业四个人共同的想法，其实我们四个人都曾经是施先生的部属，一直都非常敬仰他的为人。在施先生来之前，我们四个人在激烈的市场竞争中，已经形成了一种默契，华硕要有更大的发展，必须构筑更庞大的管理体系，要有眼光更敏锐、资历更深、专业素养更好的领导人，而那个时候，施先生恰好给了我们一个机会。 卢山：“传子”还是“传贤”是一个难题，“共苦”还是“同甘”也是一个难题，华硕不仅很好地解决了前者，后者也是业界的典范，在这方面你们有什么经验可以和大家分享呢？ 童子贤：其实这真的是一件非常困难的事情，业内有很多非常优秀的企业，就是在刚刚展示出良好发展态势的时候，因为内部意见不合而分裂，然后走下坡路，甚至消声匿迹。我们还好，早期创业的这个班底的生活形态都相对比较单纯，经过这些年的考验，大家对工作的投入程度，或者生活步调，与当年创业时并没有什么两样。 从早期创业的时候，我们就有意塑造一种氛围，不希望有一天公司小有成绩就产生各种复杂的思想。所以，到目前为止，那几个一起创业的伙伴所持有的股票都仍然是壁纸，看着漂漂亮亮的，也总是摸不着，因为他们的股票都被我锁起来了，都搞不清楚自己的股票在哪。 卢山：要培育并且长期保持这样一种氛围实在很难，开放的心态、学习的精神、创业的热忱都是无法缺少的元素。我知道刚加入Acer工作时，你每天晚上都要花很多时间去看书，去学习，那时候你主要读的是什么书？ 童子贤：上学的时候，我最喜欢看的是文学、历史、哲学一类的书籍，可是后来花大量时间去看的，就不再是这方面的书了。以前我把很多专业类的知识看作是工作需要，不得已而读之，可是，进入宏基以后，我从那里感受到科技的动人之处，感受到工艺的美。当时我经常看到一群人非常投入、而且是神采飞扬地在一起讨论电磁学之类的东西，那种感动是原来看过的那些书籍完全没有办法给予我的。 宏基那种开放的学习氛围给我们影响很深，创业之后，我们也把这种精神带到华硕来了。只有让所有的同事一起进步，我们才有可能在全世界的竞争中脱颖而出，只有大家在一起相互竞赛、相互学习，才能不断进步。这对于企业也好，对于个人也好，都是非常重要的。 卢山：除了从书籍、从学校吸取知识之外，更重要的是要从社会这本“无字天书”中吸取知识，回过头来讲，从学习、工作到创业，你学到最为重要的学问是什么？ 童子贤：两个，一个是团队协作的精神，一个是学习的乐趣。现在早就不是“独行侠”的年代了，一个人不太可能把所有的事情都做完，技术、产品开发、营销、管理等元素综合起来才能决定胜负，而所有的这些谁能一个人都精通？谁又能有那么多的精力去打理？更为重要的是，我在工作中，感受到学习的乐趣，刚出来创业的时候，我每天都有非常多的疑惑，这些疑惑在书中都能找到答案，只要我认真地去挖掘，所以我每天晚上都会花大量的时间读书，就像在一个巨大的宝藏里寻宝一样，极其兴奋。 容斋随笔：百炼钢绕指柔 何谓百炼钢，化作绕指柔。 得精钢之刚，融绕指之韧，可称兼善至美，合乎自然。可是，千淬百炼的滋味，岂是旁人所能明了的。 摒却“工程师导向”的思维逻辑，华硕必然经历过一次极为艰辛的变革。虽然今天童子贤用云淡风轻般的语气回忆那段经历，以“关键在于心态的转变”作为概述，但其中涉及种种，无论是企业制度、运营流程、产品策略、设计理念、经营思维，还是企业文化、人事变迁，变数甚多，绝非易事！ “聘”施崇棠当自己的老板，华硕四杰（徐世昌、童子贤、廖敏雄、谢伟琦）也必然经历过一次极为痛苦的思想抉择。虽然今日追溯往事，童子贤仅以“企业发展需要”和“敬仰他的为人”这两条理由解释之，但其中涉及种种，无论是管理团队的价值取向、经营思想、创业意识、拼搏精神，还是对企业、产业未来走势的判断，无一不是极为复杂，岂是一个“默契”就能达到的？ 对于美的事物，我们总是很容易接受并欣赏起其动人之处；对于一个成功的企业，我们也总是很容易就看到她引人瞩目的成就，体味其过人之处。可是，如何才能生成这般美丽的事物，如何才能创建这般成功的企业，其中种种艰涩，却很少有人能细细体味。非深入其中也实在有些难以体味，而深入其中难免因其艰涩而动容。 莫问钢百炼，且看柔绕指。 （责任编辑：大梁）

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