饭否十周年的时候，王兴发了一条微博，这条微博写到，“种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在。”

　　关于腾讯弃投美团这件事，最终以美团和腾讯的联合回应作为结束，我也撰写了一篇《美团易招黑的体质是如何炼成》文章并发布在自己公众号上。我想就上一篇文章的一些问题，做一个延伸和讨论。

　　上一篇《美团易招黑的体质是如何炼成》的一文中，我总结了美团点评易招黑体质形成的原因，除了坚持自己独立发展的道路之外，最重要的原因就是美团点评战线拉的太长了，已经可以用四面出击来形容，美团点评现在的业务，包括了到店餐饮和综合，外卖，机酒，打车，短租，支付，每一个领域背后都是强敌环伺，而这些竞争对手比团购时代美团点评的对手更加强大，也更加难以对付。

　　招黑并非是因为美团点评APP体验差，或者说是做了某些不道德的事情而遭到舆论的广泛声讨，比如魏则西事件，比如京东卖假货事件。招黑纯粹是因为业务上的竞争从而延伸到公关层面的近身肉搏，敌人太多，声量也就就无形被叠加和放大——这也是为什么我们总是在各种地方看到美团点评的“黑稿”。

　　相反，那些看上去似乎竞争很激烈的公司，比如百度，腾讯，阿里之间，却极少出现公开的互黑和撕逼。原因在于，巨头们看似竞争激烈，但每一家的核心业务其实并不重叠，比如阿里的核心是电商，百度的核心是搜索，腾讯的核心是社交和游戏，巨头的某些业务之间，比如高德地图和百度地图，可能会有交集和摩擦，但总体来说，还是相安无事。

　　所以这也凸显了一个事实：美团点评让竞争对手很紧张

　　那么美团点评真的遇到了危机吗?事实上并没有，在上一次舆论危机出来之后，美团点评的高级副总裁陈少晖公开回应“美团点评公司整体业务已经实现盈亏平衡，收入同比三位数增长，公司现金充沛，账上实际资金储备已超30亿美元。”

　　但可以这么说，美团点评的成长，就是伴随着竞争和变化，所以那本王兴创业十年的书，《九败一胜》，恰如其分的表达了这种状态和思考。

　　出生于1979年的王兴，是一名连续创业者，2005年推出了校内网;2007年，他又创办了饭否网，2010年，王兴创办了美团网至今。校内网、饭否网因为种种原因并没有成为一家10亿美金的独角兽，而美团却一路狂飙，成为一家影响力千千万万人的互联网巨头。

　　那么美团点评的模式到底是什么，以及王兴背后的思考是什么?

　　美团点评的模式是什么?

　　美团点评的模式是什么，简而言之，美团点评最基础的模式，就是通过到店和外卖这两个高频服务，带动酒店、旅游、租车、短租等低频服务，实现所谓的高频带低频。最终是覆盖生活圈子一体化平台。

　　我也说过，美团点评的模式本质上是围绕消费者构建生活服务圈子，覆盖到各种生活消费场景。在这个过程中，业务延伸就是两个方向，一个是深度，一个是广度，广度用于扩张业务范围和边界，比如电影，外卖，以及要做的金融，深度是壁垒，也就是行业竞争力。这也是美团点评最早确立的T字型的战略。

　　在这个过程中，餐饮是核心，但餐饮的场景太过于单一，这就必须在餐饮的基础上，延伸出大大小小各种的场景。

　　克罗齐说，一切历史都是当代史，我们仔细去研究美团点评的历史，以及它的基因，就能比较准确的理解王兴以及美团点评为何会选择这样一条路。

　　美团点评的起家，最早是靠团购起家，经历了千团大战的厮杀最后存活下来，但团购的概念在中国基本上已经不是风口。虽然团购在中国依然流行，但已经是过去式，如果想继续发展，肯定需要找到新的增长点。

　　我们再来看BAT的核心业务，从来没有改变过，百度做搜索，从PC端做到了移动端，随后转型做人工智能，但其实还是为核心业务，搜索，服务。腾讯一直做社交，手握QQ和微信两个月活超过8亿的产品，一个个试，从电商微博试到视频，音乐，最后在游戏上赚到了大钱，一家公司垄断了差不多一半的市场份额，真正的巨无霸;再看阿里，上一份财报显示，上个季度阿里电商GMV已经达到3.7万亿，电商的基础上，阿里延伸出支付(支付宝)，大数据(云计算)，以及数字娱乐(阿里文娱)。

　　如果这三家都失去了各自核心业务，结果会怎么样?

　　所以市场的不断变化，逼迫着美团点评必须去创新和变革，这是美团点评从团购时代走过来的基因。

　　美团点评从诞生之处，就一直处于不断变化的过程，从团购不断进化，并繁衍孵化出其他业务，变成现在的“八爪鱼”的形态。事实上，美团点评现在早已经不是当年的团购网站， 而是形成了以到店餐饮、到店综合、酒旅为核心业务的综合性的吃喝玩乐生活平台，所以美团点评不得不四面出击，从餐饮，机酒，甚至短租，订车这些领域去切入消费者生活场景。

　　但这个过程中有一个不变，那就是对于需求的理解，比如之前团购时代，美团有一个产品经理，要做一个秒杀午餐的团购，美团的负责人仔细研究了这个业务，发现是伪需求，于是不同意做，这个产品经理最后跳槽去了友商，做了这个项目，结果不出意料，这个产品夭折了。

　　所以在这一点上，美团和亚马逊有点像，在开展一个新业务的时候，所有的起点都是客户，了解客户的需求在哪儿，再看自己做这个事情有没有优势和机会，如果答案是肯定的，那么就会毫不犹豫的进入这个新领域——亚马逊做kindle，做云服务，都是基于这样的考虑。

　　为什么美团点评要坚持独立发展

　　美团独立发展的意愿很强，除了部分王兴的个人性格使然外，还有一个重要的原因是生活圈子服务这门生意，是一个想象力非常大的领域。

　　以前互联网没有用户画像这个概念，到了移动互联网时代，数据的概念开始被重视，也就是用户行为(可以理解成PC时代的cookie)变得有价值，但现在的数据是割裂的，也就是几个巨头app之间的信息禁运，比如淘宝有用户购物的数据，百度有用户搜索的数据，腾讯有社交的数据，但这些数据一方面过于垂直，一方面又不可能共享，导致维度单一，只能在有限的领域内发挥价值。

　　但美团点评不一样，生活服务是一个非常泛的概念，从吃喝住行可以细分成无数个场景，美团点评的生活场景的维度很广，从用车，到旅行，到订餐，到消费，这意味着什么，用户绝大部分时间绝大部分需求，都可以通过美团点评这个平台来完成。这也是美团点评为什么在做了外卖、O2O之外，还要做打车，短租，支付。

　　简单来说就是用户需求的有丝分裂。

　　因为用户是有粘性和依赖性，一个平台如果能满足他的绝大多数需求，那么用户迁移的成本就很大，包括美团点评接下来要做的金融，到底都是一样的。

　　而在这背后，是全方位数据的沉淀，比如之前美团点评开放了吃喝玩乐大数据，通过这个平台可以查询吃喝玩乐的实时数据，主要是吃啥、玩啥、去哪、看啥四大分类，在这些数据大类下还有二级类细分更多数据，这些数据实时通过中国地图显示出来，同时还有细分品类的TOP排行。

　　其实这只是前端的数据开放，还有TO B的数据没有开放，考虑到仅美团外卖现在的日订单量就已经超过了千万，其实这个数据的规模已经很大了。而且这些数据是具有短期变现的能力，像京东的“京准通”、淘宝的“数据魔方”都是数据开放之后上线的数据工具，商家需要付费才能使用。

　　其实，生活圈子的数据价值更大，BAT心里也清楚，因为相当于整合了所有垂直app的数据，如果一个人爱吃什么餐厅，平均消费多少钱，最喜欢去哪儿旅游，住什么酒店，甚至定什么车，这些数据最后会倒推出一个极其精准的用户画像，而这一点，是连BAT都无法做到的。

　　美团点评战线拉的过长的另外一个原因在于，美团点评是在做一件颠覆商业规律的事。

　　这个商业规律是什么?也就是彼得蒂尔在《从0到1》中写的，要在垂直行业里，取得垄断的地位，这样才能成功。

　　这和雷军所说的单点突破的道理是一样，事实上， 我们总结过往的互联网商业历史，绝大多数的互联网企业都符合这个规律。

　　比如BAT，现在的业务都很庞杂，但刚刚开始的时候，都是聚焦于一处，全力成为这个行当里的老大。或者说，优势极其明显的领导者地位。

　　在巩固了第一个产品的地位之后，开始进行商业延展，这里会借助到前面那个优势产品的资源。比如阿里是搞定了电商行业的龙头地位后，才开始真正发力搞以支付宝为核心的互联网金融生意。腾讯是拿下了IM的龙头地位后，才开始做游戏。

　　但美团点评的业务线，虽然除了外卖其他的都已经盈利，但没有一个敢说自己已经取得了垄断地位。所以美团在走一条不同于其他公司的路，如果这条路走通了，往小了说，是长尾需求打败核心需求，往大了说，这就是打破了长久以往的商业规律，树立了一种全新的商业模式，足可以写进商学院的教科书里。

　　如果从这个角度来看，我们就能理解为什么王兴不轻易妥协，为什么要坚持走自己的路，因为一旦成功，它的价值要大于BAT，尤其是在线上的红利期已经结束，这种线上+线下的生活服务，价值会越来越凸显。

　　最后

　　王兴依然保持着每天登陆饭否的习惯，他的签名是：“如果我一整天都没看到、想到、或做过什么值得在饭否上说的事，那这一天就太浑浑噩噩了”。饭否十周年的时候，他转发了一条微博，这条微博写到，“种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在。

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