【赛迪网独家特稿】三年前，谢文从中公网出走；三年后，谢文又回到了网络界，这三年的轮回带给一个经理人一段成长的经历，也预示着网络业复苏的开始。 9月29日，和讯公司董事会对外宣布，中国互联网界的重量级人物、行业前沿经理人谢文已正式加盟和讯，出任CEO，从而成为这家国内财经资讯公司新的领导者。在三年业内徘徊之后，谢文终于找到了一个适合自己发挥才能的岗位，我国互联网业迎来老将回归。 谢文：领导中公网收购 谢文，80年代初毕业于中国人民大学，1983年赴美留学，就读于哥伦比亚大学。1996年回国的时候，美国的网络热潮正在兴起，谢文非常感兴趣。他前瞻性地将有益的海外风险投资概念带入国内。谢文的投资咨询功力在业内得到一致认可。 康健是谢文在人大的同学，时任中海恒实业发展有限公司总经理。谢文回国后干的第一件大事就是帮忙老同学收购了海虹，实现了中海恒的借壳上市。谢文对康健谈自己创建互联网事业的理想，康健听了也很感兴趣。 1997年初，中公网信息技术与服务有限公司成立。新组建的中公网的股权结构为中海恒持股20%，海虹持股40%，信息产业部数据网络集成中心持股40%。康健出任中公网董事长、总经理，谢文任常务副总经理。康健不愿抛头露面，公司由谢文主持日常经营。 网络业习惯把中公网列为中国网络业的前沿开发者，然而，并非每个抢先起步者都能大红大紫。瀛海威湮没了，后起之秀新浪、搜狐、网易也相继上演了激动人心的上市故事，门户概念极大地吸引了外界眼球，而同时代的中公网却悄无声息。 1999年中公网开始突然发力。5月份，中公网出资1000万元收购做网络游戏的联众公司80%的股权。中公网此前也收购了几家做证券和网络技术的小公司，但并没有引起人们的注意。直到收购联众，中公网一下子名声雀起。中公网凭借联众概念确立了一个在线娱乐的领导者地位，这个充满资本想象力的身份在业内至少维持了两年多。 谢文的收购充分展露了他作为一个商人的敏锐意识――他能看到别人所看不到的资本价值。联众的创办者鲍岳桥等三人是中国软件业的元老级人物，被视为因不懂经营而吃亏的程序员的典型。1998年，三人创办联众，人气甚旺，终因缺乏资金成为被收购的对象。 中公网对联众的整合当然经过了相当的磨合期。但不管怎样，有了资金支撑的联众人气越来越旺，2001年年底已成为国内最大的中文在线游戏网站，并通过与中国电信分成的方式取得一部分收益。谢文也因此被业内称为花小钱办大事的收购高手。 尝到甜头的中公网在此后的发展中大打“收购牌”，摊子越铺越大，由最初的证券、游戏、搜索引擎扩展到社区、旅游、健康和电子商务。被视为有“投资远见”的海虹在1999年7月宣布对中公网追加投资4800万元，使中公网增资扩股至一亿元。 2000年春节过后，中国股市开始为网络疯狂，一些电子商务概念股在股民焦灼的注视中一路飙升。这波行情中，海虹是最耀眼的明星，从年初的20元以下一口气飙升3月初的70元以上。有人去向谢文打听网络业的前景，他回答说网络业的前景无限好，要抓紧机会。 出走中公网：领导者与管理者的差别 海虹以前的主营是化纤、纺织、商贸；1997年以后更多的心思放在资本运营上，其股价因较早地沾上网络概念而在今年二三月间的井喷行情中连拉涨停板。1999年报出来后，海虹摘掉了ST的帽子。 从1999年12月后，经过几轮谈判，中公网的融资战略基本清晰：联众与中公网独立融资，独立上市。从顺序上先走联众，将市值“抬上来”，再上中公网。第一轮计划出让30%的股份，融资6000万美元；融资完成后，海虹仍是大股东，但中公网的市值和现金流量都会远远超过海虹。 一个子公司的市值超过了控股股东，羽翼丰满的中公网随时有可能与股东发生摩擦。谢文与资本方的分歧产生了，而且难以弥合。2000年1月18日，中公网宣布与上海梅林控股的上海正广和网上购物有限公司共同投资建立85818网上购物网站。谢文破天荒出席了发布会，大讲中公网的电子商务该是怎么个走法。 “三四月中公网还会有几个相当大的动作。”谢当时对记者说。然而，接下来的三个月里，中公网除了分别出资500万元和1000万元收购两家小网站70%的股权外，人们并没有见到当年收购联众的大动作。紧接着，是年5月，谢文突然离开了中公网。 “一个达到一定规模的企业的核心管理班子中，大都具备两种不同素质的人才。一种是领导型人才，他们有过人的眼光，决断的魄力，冒险的精神，杀伐的勇气和独特的魅力。他们的弱点是不注重过程和细节，也缺少相应的专业能力。这种人比较适合做董事长（Chairman），总裁（President）或是发展策划（BD）一类的位子。” “另一种是管理型人才，他们的组织，沟通，实施，综合和专业能力都不同一般。他们的问题是缺乏感召力，也鲜有不落俗套的开拓能力和敢于孤注一掷的牺牲精神。”谢文事后在自己的从业笔记中写道。 一个公司的人才组合也和它的机制和游戏规则有关。如果公司有绝对控股的大股东，那它必然扮演领导者的地位。如果公司的股权相对分散，谁能成为领导者则要看内部竞争的结果了。虽然一般公司章程都会明文规定领导者与管理者的分工，但规则制度与人性本能的冲突却无处不在，对权力的欲望和利益的追求往往会压倒理性的分析和既定的规则。 一个公司最重要的体制问题之一就是如何界定好领导者，管理者以及二者的关系。如果还没有足够的成熟，无法靠制度顺利解决二者的选拔，分工，合作和更替，就只能期待当事者的悟性了。 “古训曰，人贵有自知之明。之所以贵，难得也。没有公认的游戏规则，又缺乏自知之明，那我们至今已经看过不少的关于领导者与管理者的喜剧，悲剧，闹剧，滑稽剧还会长盛不衰地演下去。”谢文自嘲。 宽带梦想：谢文的理念 当如潮的掌声都停歇下来的时候，他会留在舞台中央圆而亮的光圈里。这里有他精彩绝伦的演出，当谢幕的时候，谢文是有些孤独的。 在周围的人还不知道互联网为何物的1983年，他就开始用Internet，并由此产生回国办公司的念头；风险投资还没冒泡的时候他买下了联众，成为资本热潮中的最后一个梦想交易；在大小股东利益冲突的时候“要对全体股东负责”，结果被踢出中公网；然而，他在全球风险投资商都捂紧钱袋的时候独力创办了宽信网。 从中公网出来以后，谢文和跟着他一起出来的27个人一起，自己出资230万元要做一件“比中公网大得多的事”，做一家宽带内容服务的公司――宽信网。谢文计划仿效AOL模式：首期拿到500万美元的启动资金，开发出为当前炙手可热的宽带提供的增值服务。通过接入商与自己作为服务商的合作，从接入商的收入中分成10%，实现网站赢利。 可惜宽信网项目太过超前，市场无法接受。如果是在一年半以前或者更早一些，谢文用这段说辞去与风险投资商谈，圈到自己想要的500万美元应该不算太难。而从互联网退潮时期起，谢文专心致志地做宽带方面的策划，却受到了投资者的冷遇。 在近6个月的时间里，谢文先后找个数十家国内、国外的投资商，虽然有多家达成过投资意向，但没有一家实质性地投资。谢文在公司账面亏损230多万元的情况下，不得不宣布公司解散。 老骥伏枥，志在千里。尽管个人创业不如意，但是谢文本人还是明确表示他将来的事业方向定位于互联网。在接下来的一段时间里，他加盟了方兴东博士主持的互联网实验室。谢文在网络游戏、宽带等领域所表现出的战略洞察力、前瞻性及成功的运营经验，使其在中国互联网商业模式的探索与创建中取得了引人瞩目的成就和影响。 据悉，和讯公司董事会在与谢文紧密接触之后，彼此很快形成认同，但加盟速度之快，仍令众多圈内人士和媒体始料不及。不过，凭借谢文在中国互联网发展过程中的影响力和丰富的运营经验，入主和讯倒也正当其时、顺理成章。 现在中国网络业迎来又一个快速发展的春天。基于这一背景，谢文加盟和讯，再度与互联网亲密接触的消息，无疑会引来广泛关注。而和讯公司这一重大人事举措似乎也预示着其经营战略开始由生存转为快速发展。 （责编：梁媛）

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