【赛迪网讯】对话嘉宾：Autodesk集团副总裁兼大中华区总裁 高群耀 对话主持：《软件世界》杂志社总编辑 张胜 高群耀，Autodesk（欧特克）公司全球副总裁兼大中华地区总裁，毕业于哈尔滨工业大学和美国加州大学，获工程学学士、硕士和博士学位。 1989年起，在美国洛杉矶CSAR公司先后担任技术研发部软件高级研究员和中国业务拓展经理。 1992年，就职于美国洛杉矶MSC/PDA公司，任国际分销业务经理，主管亚太区业务（包括日本、韩国、中国）。 1995年至1999年期间，任Autodesk大中华地区总裁和中国区总经理，成功开拓Autodesk公司在中国大陆和大中华地区的业务。 1999年底至2002年3月，任微软中国有限公司总裁兼总经理。 2002年6月至2003年6月，任美国华登国际投资集团合伙人兼中国区总裁。 2003年6月，高群耀重归Autodesk公司，任Autodesk全球副总裁兼大中华地区总裁，全面负责Autodesk大中华地区的战略决策及各项运营业务，包括领导营销和销售团队、开创Autodesk在华战略投资项目、管理Autodesk中国解决方案研发中心，强化政府关系和拓展多样化的行业性与地区性合作联盟等。 Autodesk集团副总裁兼大中华区总裁 高群耀 回归Autodesk翌年，高群耀交出了一份令方方面面都满意的答卷。2004年上半年Autodesk大中华区的业务增长率飚升至160%，而一年前这一数字还仅为45%。 从中国开发中心在上海落成到首款中国造产品顺利降生，高群耀正在打造着他的“软件梦”。10月，在进入中国的第十个年头，Autodesk软件(中国)有限公司将落户北京，并由其全球CEO巴茨女士访华时正式揭牌。 软件―机遇与挑战 张胜： 今年是Autodesk进入中国的第十个年头，期间你曾经离开，但也没有离开软件产业，如今又回来，最深的感触是什么？ 高群耀： 做软件不容易！这是我最大的感触。今天回头去看，Autodesk公司在中国这十年还是做得相当成功的，许多市场策略和做法甚至成为了今天堪称“业界实践MBA”的经典案例。但我们可以比较一下，去年中国的软件产值是1140亿元，在全球的排名恐怕要排到40名开外了。中国的软件产业从来没有像PC或者电信一样，规模能够在世界上排到前几名;在发达国家，软件和服务可以占到整个IT花费的一半以上，而在中国还只是一个零头。 换句话说，中国软件产业还不尽如人意，本身没有形成其应有的规模，而“不幸”的是，我们恰恰处在这一产业中。所以我经常说，我们软件人今后的重点，不是从现有的市场中抢夺更大的份额，而是大家一起想办法把软件这块“饼”的尺寸做大。我相信这需要整个产业的探讨和努力，包括国内软件公司和外企一起，共同探索出一条路来。 张胜： 这种产业的有待开发是否也是“不幸”当中的一种幸运，恰恰说明软件行业孕育着更大的机遇，更多的希望？ 高群耀： 没错，是机遇也是挑战！许多事情就在于你从哪个角度去解释。我觉得今天软件产业存在的种种问题，更像是历史给我们摆下的一局“棋”，能把这一步解开，产业得到发展，我们的段位也相应提高了。 如果从这个角度看，软件是一个机会，而且我感觉这个机会正在越来越好:对知识产权的尊重和使用正版软件已经日益成为大家的共识，政府在这方面的决心和举措也越来越积极鲜明;另一方面，这里面也存在挑战，软件产业对产业环境的需求是特殊的，包括司法制度建设等一系列复杂的外围建设需要改革和完善，这是一个不可避免的过程。 我所说的挑战就在这儿:作为一个经理人，你看到市场潜藏着巨大的机会，但在短期内又没有突出的利润表现，你如何说服公司管理层支持你的决定？全球主要软件企业在中国的年产值没有几个超过全球份额的1%，如何让公司坚定信心对这个市场持续投入，进行培育？这是我面临的最大挑战。 张胜： 在这种机会和挑战面前，Autodesk是如何判断的？ 高群耀： Autodesk现在从上到下已经达成了一种共识―要想二十年后仍是全球成功的软件企业，在中国的成功是一个必要条件。 卡萝?巴茨女士是个非常了不起的管理者，她很早就清楚地看到:中国是未来十年跨国企业最重要的竞争区域，只要声称自己是全球性企业的公司，都不会忽略中国市场。哪怕现在一分钱营业额都没有，也要在中国投入，而且这种投入不光是市场、销售方面的，在研发等所有环节都要参与！这已经不是喜不喜欢的问题，而是保持公司竞争实力的现实问题，因为我们不去做，竞争对手也会去做。 判断容易下，关键在于如何去做。我可以给你举两个例子。今年4月，在Autodesk总部举行了“中国介绍日”活动，公司排名前80位的主管花了一整天的时间来了解中国、认识中国，公司老总和全体员工吃中餐，穿唐装……这在Autodesk全球130个分公司从未有过。当时麦肯锡一个负责中国软件的合伙人在场，他很感慨地说，Autodesk在中国不成功才怪！另外一个例子是Autodesk公司规定:全球所有员工上班都要佩戴一个胸卡，上面印着公司这个财年要实现的几大目标。这个财年公司全球范围内的四大目标之一就是发展中国业务。 给我一个空间 给我一个支点 张胜： 我相信卡萝女士和Autodesk总部对中国的认识主要来源于你良好的沟通，这种沟通对你意味着什么?换句话说,它的效果会在多大程度上影响你的工作？ 高群耀: 是的，在某种意义上可以这么说。还有一个重要因素是他们愿意花时间了解中国，而且了解中国的目的不是为了让自己成为“中国通”，也不是为了管住你，而是为你提供一种体制上的帮助。 说到沟通，我想软件企业和传统制造业最大的不同就在这儿。一件事情摆在面前，如何决定做还是不做？制造企业可能是老板发个命令，说我们就这样做了。而软件企业很大程度是靠大家达成一种共识来做事儿，因此要把你的想法变成现实，是一个游说的过程，可能需要说服二十个人。 去年成立的“中国事务特别委员会”，它的作用就是提供一种“信息直通车”的功能，让中国的信息能够直接面向公司CEO、面向董事会。委员会成员有五个人，包括公司的CEO、CFO、COO、亚太区负责人和我本人。每个季度，委员会要进行业务回顾，通报中国区的经营状况;每年10月，召开会议专门研究中国问题，中国区的一些非常规的做法当场就可以决定。 张胜: 在全球两家最成功的大型PC软件公司工作过，从你的角度看，外国软件公司要在中国取得成功的条件是什么？ 高群耀： 在中国寻找一支可信赖的管理团队，给他充分的空间来发挥其聪明才智，进行创新，而不是拘泥于固有的传统方式。 中国的故事很深，了解中国不是到中国来和部长握个手就行，有时候那样更糟――自以为了解还不如不了解，而要抱着学习的心态。在看待中国的态度上要防止盲目乐观和悲观两个极端，有国外软件公司的老板在办公室墙上挂一个盗版光盘，有人向他说起中国，就往墙上指一指，这是极度悲观;还有就是被中国市场的前景冲昏了头脑，忽视了实现前景需要面对的困难。 中国到底是“黄金国度”还是“地雷阵”？要看由谁来做，用什么样的态度来面对，用什么样的信念来耕耘。总之，中国是一个处在不断变化中的国家，要在这个国度取得成功，就需要把中国看成一个特区，有相当的发展空间，有相当的灵活程度，来适合中国的发展现状， 模式创新是中国软件的希望 张胜： 你多次提到在商业模式上的创新，Autodesk是否已经成功地找到了崭新的、适合中国的模式？ 高群耀： 商业模式的创新，我觉得始终是一个不断摸索、修正和完善的过程。在1995年到1999年期间，我们通过和政府合作来逐步提高正版的使用率，这就是在当时环境下的创新，今天看来仍有可供借鉴之处。今天,Autodesk在中国要有突破性的进展，就一定要有突破性的做法，这种前进没有成功案例可循。 去年10月，特别委员会的首次会议上，制订了三个目标: 一是地域拓展。过去Autodesk中国85%的生意来自北京、上海、广州三个地区，我们用了一年时间，从几个中心城市拓展到几个大区，改变了代理商的结构，过去只占零头的二级城市营业额上升到27%，效果非常明显。 二是解决和国内应用软件开发商的融合问题。中国有很多的应用软件开发商，和Autodesk产品技术相关，事实上很多盗版就来源于这些ISV的捆绑产品。因此我们在今年启动了一个“中国造”产品的项目，将Autodesk和应用软件开发商的优秀产品结合在一起，完全按照中国市场的需求进行本地化开发，形式非常灵活，可以是OEM方式，也可以是捆绑代理销售。今年产生的第一个“中国造”产品就来自于杭州的合作伙伴。 三是我们在许可证体系上有了更大的动作。我从来都不认为价格是盗版的惟一解决之道，但在现实面前，灵活多变的政策体制会让问题的解决更加轻松和有效。今年我们在四川做了一项许可证试点，提供一种“一次解决，长期获益”方法，从某种程度上，使四川当地工程设计类企业在使用正版软件的道路上迈进了一大步。 今天来看，这三个项目都是非常规、具有创新模式的，而且目前进行得非常成功，还会继续做下去。Autodesk在中国的发展，很大程度上也是创新商业模式的成功。今年的特别会议还会有新的项目被讨论，新的商业模式诞生，但我们坚持的原则是不会改变的，那就是“简单、可操作、有结果”。 张胜： 要追求这种商业模式的创新，软件产业最亟待解决的问题是什么？ 高群耀： 软件产业要健康发展，需要有四个轮子一齐转。这四个轮子是资金、人才、市场需求和技术，其中我感觉资金和技术环节在中国相对较好，亟待解决的是市场需求和人才两个环节，而人才又是整个链条的重中之重。 中国不缺软件开发人员，缺的是项目经理、软件架构设计师和软件企业的高级经理。 软件产业在某种程度上是固定成本的一种产业，只要量做上去，利润是相当可观的，但是开始的投入并不是这样。国内常见的是，十个开发者做了一个产品，很快分化出十个公司，如此无法做出一个规模。做公司需要的是企业家，要有向心力，这一点，国外厂商对我们有借鉴作用。像Autodesk这样复杂的大型产品，成百上千的人做，花了那么多的时间，那么多钱，但是国内软件产业界没有人知道它是怎么做出来的，每个员工怎么分配考核的，这需要企业家和经营者才能完成，中国软件业需要这样的人。 第二是管理，对一个项目的管理也好，或者一个产品经理也好，中国是相当得缺。今天真正能够管理好200个开发者的经营者，相信全中国不会超过五个人力。随着企业的发展和国内的软件产业发展，这样的人奇缺无比。 第三类人就是软件架构设计师，当一个投资者、一个政府部门有一个宏观想法的时候，如何把它变成一个可操作的软件工程？这样的人才也相当的缺。就像盖房子一样，投资方告诉你，我要盖一个房子，这边是曲线，那边是直的，那边是弯的……然后就走了。建筑师要把它变成一个实实在在、可操作的真实的东西。我想有识之士应该在这方面做一些投入，或者挑战今天的人才短缺，中国历史上不会有太多次这样的发展机会。 （n103）

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